Structurées dans le monde des achats privés, les stratégies achats ont du mal à s’organiser de manière cohérente dans la sphère des achats publics. A titre d’exemple, le sourcing, stratégie d’achat particulière, semble vouloir être mise à toutes les sauces par les managers publics, sans distinction vis-à-vis des familles d’achats et sans réellement connaître dans quel domaine cette stratégie est particulièrement efficace. Loin de vouloir singer les meilleurs pratiques des achats privés, il est utile de prendre du recul et se poser les bonnes questions sur quelques stratégies achats bien utiles. A titre préliminaire, il faut prendre soin de bien différencier la politique achats d’un organisme, recueil de grandes orientations et intentions pour fixer un cap aux Directions de la commande publique, des stratégies achats qui permettent de piloter de manière opérationnelle des familles d’achats et de gagner de la valeur sur ces items.
 

En réalisant une cartographie des achats le manager pourra  savoir quels sont ses achats dits « "simples", "critiques ", "leviers" ou "stratégiques"

Qui veut structurer ses achats par l’intermédiaire de stratégies efficaces doit commencer, tout d’abord, par organiser sa cartographie des achats. Cette technique suppose d’identifier les différentes familles d’achats de l’organisme, leur importance relative les unes vis-à-vis des autres, ainsi que leur degré de criticité en fonction des contraintes qui pèsent sur les familles. Ainsi, le manager achats aura une photographie de son portefeuille achats sous la forme de la célèbre matrice de Kraljic, du nom de son inventeur, qui sert de méthode de classification du portefeuille achats. Il pourra ainsi savoir quels sont ses achats dits « simples », « critiques », « leviers » ou « stratégiques ».
Dans un premier temps, cartographier ses achats suppose de lister toutes les familles d’achats avec leurs montants associés. A cette étape, l’implication de la Direction administrative et financière de l’organisme est essentielle : c’est elle qui maîtrise ces données. Un travail est donc à faire avec elle pour identifier toutes les familles d’achats et nettoyer la base pour supprimer les dépenses qui ne sont pas des achats, comme l’acquittement d’impôts par exemple. Dans un second temps, il convient de travailler avec les prescripteurs de la communauté achats afin de connaître plus précisément les contraintes pesant sur leurs familles d’achats : contraintes externes et internes par exemple, que nous développerons plus loin. Le croisement entre volume des achats et contraintes liées aux familles permettra de disposer sur la matrice de Kraljic les différents segments d’achats.
 

En déléguant les achats "simples" à des prestataires spécialisés, les directions achats du privé actionnent une stratégie de globalisation de leurs commandes avec d’autres clients pour rationaliser les coûts

Au regard de la matrice de Kraljic, les achats simples sont ceux caractérisés par des faibles contraintes et des faibles enjeux financiers. Les familles concernées dépendent des organisations, mais nous y trouverons vraisemblablement un certain nombre d’achats de fournitures dont les fournitures de bureau par exemple.
Depuis longtemps, les acheteurs privés ont éprouvés une stratégie d’achats qui consiste à déléguer à des prestataires extérieurs ces achats dits de « catégorie C ». Il est communément admis que ceux-ci représentent généralement 20 % des dépenses, mais 80 % des commandes. Cela constitue un coût important quant à leur traitement (on rappellera que la gestion d’un bon de commande et de sa facture représentent une charge de 120 euros) et un temps  considérable. En déléguant cette activité de faible importance à des prestataires spécialisés, les directions achats du privé actionnent une stratégie de globalisation de leurs commandes avec d’autres clients pour rationaliser les coûts. Les directions des achats réalisent ainsi d’une pierre deux coups, puisqu’en outre de se défaire d’une activité chronophage, elles peuvent recentrer leurs activités sur des missions à plus forte valeur ajoutées telle que la gestion des achats critiques ou des achats stratégiques.
Une autre piste de développement d’une stratégie pour ces achats simples consiste à recourir à la mutualisation entre collectivités ou auprès de centrales d’achats. A l’heure où le coût de la passation d’un marché public est estimé à 30 000 €, déléguer à un tiers la phase de mise en concurrence de pour ce type d’achats a du sens et est créateur de valeur. En plus des économies de processus réalisées, les gains achats sont évidents : dans un article paru dans Les Echos le 1^er juin 2016 (« La mutualisation des achats, une piste efficace pour réduire les coûts »), un responsable de l’UGAP indiquait que l’achat de fournitures de bureaux via la centrale d’achats débouchait sur un gain immédiat chiffré entre 20 et 40 %
Enfin, le fait de sous-traiter aux prescripteurs les achats inférieurs à 40 k€ permet également de se décharger d’un certain nombre de missions au profit d’autres plus stratégiques. Lors d’une précédente expérience, lorsque j’officiais à l’Institut National de la Propriété Industrielle, ces petits achats (inférieurs à 25 k€ à l’époque), représentaient moins de 5 % du volume d’achat total. Le choix avait été arbitré de ne pas passer de temps sur ce périmètre au profit d’achats plus stratégiques ou plus critiques. A l’heure où les missions achats se développent, où les ressources sont tendues, il est nécessaire de faire des choix et de porter les ressources inévitablement contraintes là où les enjeux sont forts.
 

Le sourcing est utilisé de manière frénétique, sans se poser réellement la question de savoir dans quelle situation son recours est adapté

Depuis 2016, et le précédent code des marchés publics, le sourcing a le vent en poupe. Si bien qu’il est utilisé de manière frénétique sans se poser réellement la question de savoir dans quelle situation son recours est adapté. Les achats critiques sont des achats qui sont caractérisés par de réelles contraintes à l’achat mais des enjeux financiers relativement réduits. Les contraintes peuvent notamment concerner des situations de quasi-monopole ou de monopole ressenti par les acheteurs, ce qui donne évidemment moins de marge de manœuvre quant au choix de l’offre économiquement la plus avantageuse.
Actuellement de nombreuses Villes voulant améliorer leur cadre de vie postulent au concours organisé par l’association des Villes et Villages fleuris. Certaines, par manque de ressources, cherchent des sociétés capables de les accompagner dans cette démarche. Il s’avère que ce type d’assistant à maîtrise d’ouvrage est très peu commun et que ce secteur d’activité est très peu développé. Dans ce cas de figure, force est de constater que la simple publicité sur un support de publication ne résoudra pas la problématique d’avoir plusieurs candidats répondant à une consultation. Dans ce cadre, la stratégie de sourcing sera efficiente en ce sens qu’elle aura pour objectif de trouver de nouvelles sociétés capables de répondre aux besoins. En revanche, cette stratégie sera inutile dans des domaines ou le degré de concurrence est suffisant ou pléthorique. Le sourcing est avant tout une technique permettant de trouver de nouvelles sources d’approvisionnement et de sourcer des entreprises qui ne sont pas encore connues.
Sur un aspect plus juridique des choses, lorsqu’un appel d’offres européen doit être déclaré sans suite pour motif d’infructuosité, le code de la commande publique permet de passer un marché négocié sans publicité ni mise en concurrence. Si l’appel d’offre initial est infructueux car aucune entreprise n’a répondu, se pose la question cruciale de savoir avec qui le marché négocié va être passé. Ici, la stratégie de sourcing trouve tout son sens afin de sélectionner intelligemment une entreprise capable d’accompagner la collectivité dans ses projets.
 

La négociation n’a pas connu l’essor escompté depuis le début des années 2000

La direction des achats de la Région Ile-de-France a pour objectif de réaliser 100 millions d’économies d’ici 2021. Cependant, cet objectif ambitieux est l’arbre qui cache la forêt. En effet, la négociation n’a pas connu l’essor escompté depuis le début des années 2000. Force est de constater que beaucoup d’acheteurs publics ne l’utilisent pas. J’en veux pour preuve les différentes sessions de formations que j’anime, chaque année, lors desquelles j’ai des retours timides sur cette pratique. La nouvelle procédure avec négociation voulue par la règlementation de 2016 permettra-t-elle de pérenniser cette pratique et de la développer ? A l’heure où beaucoup de praticiens sont craintifs par rapport à cette technique, il est nécessaire de rappeler la base de la négociation. Dans leur ouvrage : « Getting to yes », Roger Fisher et William Ury décrivent la négociation comme une collaboration entre les parties devant déboucher nécessairement sur un accord. Nous sommes donc relativement loin de la guerre de tranchées que certains acheteurs publics pourraient imaginer.

Sans faire baisser la qualité ou remettre en cause les exigences du cahier des charges, une bonne négociation peut déboucher sur des économies entre 5 et 15 % par rapport aux prix historiques ou par rapport à l’offre initiale.

Les achats leviers sont des achats caractérisés par les faibles contraintes techniques, qu’elles soient internes à la collectivité ou externes et par des enjeux financiers conséquents. Cela peut concerner notamment les achats de formations ou les achats de travaux en dessous des seuils européens. Pour ces achats, pour lesquels les offres sont abondantes et le degré de concurrence confortable, la négociation doit permettre de donner de nouvelles marges de manœuvres financières aux collectivités à l’heure où les budgets sont contraints et où il est plus aisé de faire 5 % d’économie sur une famille d’achats donnée que sur la masse salariale. Les enjeux sont considérables. Sans faire baisser la qualité ou remettre en cause les exigences du cahier des charges, une bonne négociation, d’après les indicateurs existants, peut déboucher sur des économies entre 5 et 15 % par rapport aux prix historiques ou par rapport à l’offre initiale.
La négociation doit toutefois être une pratique utilisée de manière raisonnable et raisonnée. Quid de la négociation au moment de contractualiser avec une entreprise innovante ou avec une entreprise Adaptée ? Il conviendra de donc bien peser le pour et le contre avant de se lancer tous azimuts dans les négociations et considérer le secteur d’activité. Aussi, je ne suis pas persuadé que la technique de la négociation est bonne dans le domaine de l’innovation par exemple, où les prestataires potentiels sont des start-up et domaine dans lequel l’achat public a toute sa vocation dans le fait de développer économiquement les entreprises et de leur octroyer des références pour leur développement futur.
 

De nombreux prescripteurs utilisent, lorsque la relation Fournisseur se dégrade, des techniques périmées qui ont essentiellement une portée juridique

Les achats stratégiques sont ceux pour lesquels les contraintes d’achats, internes et externes sont les plus importantes et ceux caractérisés par des enjeux financiers importants. Pour ce qui concerne les achats stratégiques, les collectivités et les fournisseurs doivent être dans la recherche d’une collaboration partenariale : notamment partager les politiques de chaque structure et les enjeux. Une relation partenariale signifie que si l’un des partenaires ne va pas bien ou que si l’un des partenaires se retire, cela aura des conséquences inévitables sur l’autre partenaire.
Pour ce type d’achats il est nécessaire de développer la relation Fournisseurs pour suivre, épauler et accompagner son fournisseur. Trop de fournisseurs dits stratégiques ne considèrent pas aujourd’hui les acheteurs publics comme des acheteurs comme les autres. Combien d’entreprises en situation financière fragile n’alertent pas leurs donneurs d’ordre lorsqu’il est encore temps ? Combien de fournisseurs stratégiques attendent d’être en situation de redressement judiciaire pour se rapprocher de leurs donneurs d’ordres publics ? Combien de fournisseurs stratégiques subissent des défaillances parce que leurs factures ne sont pas payées dans le délai global de 30 jours ?
De nombreux prescripteurs utilisent, lorsque la relation Fournisseur se dégrade, des techniques périmées qui ont essentiellement une portée juridique. En effet, lors d’une défaillance, le mode de raisonnement est trop souvent binaire : ne pas reconduire le contrat pour une année supplémentaire ou prendre la décision de le résilier. Pour ce type d’achats la stratégie est donc d’établir un dialogue avec l’opérateur économique et de développer la relation Fournisseurs par l’intermédiaire notamment de revues de contrats et d’évaluations. Cette stratégie d’achat est utile pour piloter le fournisseur et passer d’une logique d’application du contrat à un système de performance. Je ne compte plus les fois où les fournisseurs ne connaissent pas le prescripteur de la collectivité, ne l’ayant jamais rencontré depuis la notification d’un marché. Il convient donc d’investir dans la relation Fournisseurs afin de détecter ce qui a bien fonctionné et ce qu’il faut améliorer dans l’exécution du contrat. Pour ce dernier enjeu, il est nécessaire de détecter les causes des défaillances et de dresser un plan d’action pour corriger ses causes.
Aujourd’hui, la matière des marchés publics et son exécution se complexifient, les contraintes économiques s’accélèrent, les objectifs fixés sont généralement de faire plus avec moins de moyens, les dirigeants ont une culture du résultat… Dans ce contexte, il faut impérativement que les Directions de la commande publique fassent leur révolution culturelle ; ne considèrent plus les marchés publics comme une composante juridique mais également une composante économique et s’affirment comme des managers des ressources externes, à l’instar des Directions des ressources humaines qui managent les ressources internes.